2023年
，不畏智能手机市场完成触底、周期亟待反弹
 。家科技公教科

从未有一个行业像手机行业这样富有矛盾色彩——它的司的书变革就是人类与信息的交互模式变革 ，它的管理大事记也是智能时代发展的大事记；但与此同时，它在本质上也是不畏香港近15期历史开奖一个不折不扣的消费品行业，价值与价格都被用户和市场所定义。周期

这样的家科技公教科传奇标签决定了 ，围绕手机产业的司的书周期波动将是人类科技历史上一场大风浪 ，而手机厂商便是管理风浪之中的驭浪者。

海面之上  ，不畏每一个浪潮都裹挟着机遇与风险——手机厂商如何既能保全自身
 ，周期又能带领手机产业穿越周期 ，家科技公教科持续前行？

在vivo看来 ，司的书答案是管理一场有效的“科学管理”。“环境发生变化的时候，企业要跟着用户需求去变，不能自己在原地打转 、刻舟求剑
，用户需求、用户导向，始终是vivo最大的核心。”vivo执行副总裁 
、首席运营官胡柏山表示。

这是一场来自更宏大视角的发言
，覆盖了数字时代变革的完整核心命题
。但万变不离其宗的是，这是一个来自手机产业的中国经济信心样本，也是一家企业得以穿越周期的生存之道，它有其独特性，更有其易于普世的思考范式与价值创造
 。

最好的2024澳门资料免费看行业
，需要最好的组织管理

“千里之堤，溃于蚁穴”，这句话用最简洁的文字，演绎了一场典型的始于内部疏忽的结构性崩坏，而这是随时可能发生在手机企业内部的戏码。

基于手机产品突出的ToC属性 ，在过去二十年来，手机厂商的生存与竞争叙事被较大程度聚焦在外部：产业链成熟  、软硬件技术突破、消费者需求变迁、市场策略切换，以及友商之间的多维度竞争。但真正决定一家手机企业长期命运的因素 ，其实始终根植于企业内部。

对于这个道理的诠释，可以将vivo作为样本。在这家企业看来，向内求道是面向未来发展不可避免的一项功课。好的管理能力可以促进生长出好的组织结构 ，给予公司脊柱一般的支撑力 ，使其在狂风乱作的周期波动中也可以保持岿然不动。

这一信念的诞生和验证有一个不可避免的逻辑前提
，即手机行业自身有能够穿越周期的潜力，同时，通过加强组织管理以修筑足够坚实的内功，有益于此。

在这一点上，vivo的态度不疑有他。在前不久刚刚举行的“vivo会客厅”上，胡柏山表示，好的2022澳门最新免费资料行业具备穿越周期的天然属性，而手机行业就是科技领域里最好的行业。“手机行业有持续更新迭代的巨大需求，它就和阳光、空气、水和食物一样，是维持现代人生活的必需物品 ，具备穿越周期的天然优势。”他说。这意味着，这个行业值得手机厂商竭尽全力打造与之匹配的躯干 。

手机为什么是最好的行业 ？在胡柏山看来，手机自诞生以来取代了超过40个行业或品类 ，已经彻底影响和改变人类生活方式 ，只要用户和数字世界联接的需求不变
，移动终端就永远被需要。这意味着，手机将是最强大的用户入口 ，拥有极强的用户粘性。

除了行业内部，在外部视角 ，随着XR 、AI等行业的蓬勃发展，手机的跨行业布局大行其道
，车机互联、6G通信 、XR+手机 、AI大模型端侧落地等场景逐步落为现实 ，此外 ，基于手机厂商天然掌握的AI、传感器等多维度能力，胡柏山认为手机行业甚至是最适合制造人形机器人的行业 。总之，以手机为中心的多产业融合未来图纸已经愈发具象化
。

与此同时，手机厂商由于掌握现金流 、资源 、技术 ，作为最懂得用户需求的一环同时连接B端和C端 ，因而拥有较高的行业健康度；另外，相较于传统制造业，手机行业融合实体经济与数字经济，不仅能靠硬件产品获得利润
，还能通过互联网业务盈利 ，有着坚实的跨行业优势 。

种种特性叠加在一起 ，造就了手机行业的天然优势 。而最核心的仍然是其用户卷入度如此之高
，决定了手机行业只有波动期 ，不存在衰退期 。

手机行业有扛周期的内核 ，也因此需要与之匹配的组织和管理。在厘清这点事实后 ，手机厂商的管理能力提升成为了企业适应趋势 、加速转型的必备技能 ，但管理能力的提升并非一蹴而就
，而是要遵循科学的方式修炼为内功——对此
，vivo已经踏出了一条可供行业参考的实践路径。

vivo的科学管理

上世纪初， 管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒率先提出了“科学管理”理论。这套理论强调管理要科学化、标准化，其终极目标是提高劳动生产率。在一百多年后的今天，手机行业的情况有所类似 ，但又有更高的追求。

这里同样需要科学的工作方法，和谐的内部关系，却不只是需要“生产效率”层面的职能操作来达成生产目标，它更看重的是企业作为商业生命体在面对环境变化时，如何保持自身动作的正确性，以及长期战略的健康程度。

于是 ，vivo重新定义了科技公司如何实现“科学管理”
。

自2020年以来，智能手机大盘经历了不同幅度的波动性收缩，在这之中 ，vivo不仅在业务层面扛住了周期压力，还在企业层面完成了公司性质的跃迁。

数据显示
，vivo当前正式出货的国家和地区已经覆盖60+，全球存量用户数突破5亿，营收层面更是稳中向好，持续增长
。同时 ，经过多年发展，vivo已从一个区域性的民营企业变成了一个全球企业。

支撑这一积极转变的内在力量正是vivo的“科学管理” 。在前述圆桌对谈上，胡柏山提到 ，vivo在过去二十多年来将自身能力分成三大方面，分别是公司科学的治理体系、创新体系以及文化价值观 。

就创新体系和治理体系而言，整个过程中
，vivo一方面不断加大长赛道投入 ，另一方面，它采取“ECR”管理方法时刻检验自身的商业健康度，核查当前举措是否正确——这对一家企业的长期发展至关重要 。“科学的治理体系非常关键，特别是企业大了以后 。”胡柏山说
。

“ECR”由体验（Experience）、商业（Commercial）和心智（Recognition）三个闭环组成 ，是折射企业经营健康度的棱镜一般的存在。

vivo对于三个闭环的理解有层层递进的逻辑层次。首先是认清三者因果关系
，构建三者的融合稳定系统，完成商业目标，并通过闭环联动形成正反馈 。而最深层的理解是认识到三者的先后顺序——即体验闭环为先 、通过商业闭环推动认知闭环 ，最终形成“体验+认知支撑”的商业成就，这也是vivo长期总结的实践方法论。

“一个产品在没有解决用户问题的时候 ，去谈商业闭环和心智闭环是没有‘因’的，所以我们把用户的体验摆在第一位，完成体验闭环以后，才能考虑商业闭环和心智闭环
。”胡柏山解释称
。

完成这三个闭环也有方法论 。胡柏山以vivo的海外市场拓展为例，“一定是腰部切入，而不是低价和上部切入，腰部这个地方才有空间，才能让消费者、商业合作伙伴、内部员工和股东等利益相关方满意。”他指出，直接做低价没有办法让合作伙伴都满意，直接做高价则会让用户接受度出现问题 。“这是我们解决好如何安全穿越周期的历史方法论。”

实际上，体验、商业和心智三大闭环的本质  ，是vivo将用户、市场
、品牌基于三位一体进行了有序清晰的融合性理解。只有以此为内核的企业管理和组织架构 ，才能养成时刻关注动作正确性与健康度的朴素习惯
，进而推动深层次 、长赛道的研发投入。而研发是一个重要起点，它足以推动体验闭环和商业闭环的形成 ，并进一步挑战心智闭环。

作为企业跨越周期的管理工具
，vivo对于“ECR”的理解和实践也伴随着不同阶段性，例如面向创业期和发展期就有着不同的闭环侧重。

vivo认为 ，在创业期，体验闭环和商业闭环更加重要，因为差异化的用户价值和正向现金流才能让企业率先活下来；而在发展期，更重要的变成了商业闭环和心智闭环，这是由于企业开始追求高价位段产品的销售占比
，而心智和商业决定了企业在此价位段市场能否成功 。

“我们要达到心智闭环，有了体验闭环 、商业闭环以后，最终是要追求品牌在用户心中留下深刻印象，这样才能成为更健康长久的世界一流企业
。”胡柏山总结道。

在vivo的灵活演绎下，“ECR”管理方法本身也脱离了“理论”的桎梏，成为了一套有生命、会变化 、可持久的科学管理范式。而这样的企业理解力  ，也是vivo之所以能成为vivo的重要基石 。

踏稳风浪 ，引领行业

比“ECR”管理方式更具科学气息的是，vivo在真金白银地并线进行有价值的长赛道投入
。

此前 
，vivo曾发布技术品牌“蓝科技”
，基于用户导向打造创新系统，联合产业链实现了多项长赛道技术突破。这一决策的健康度在2023年得到完美验证。

“2023年既是经济恢复的‘信心之年’，也是vivo技术成果多点开花的‘创新大年’ 。”胡柏山表示 。在这一年 ，vivo带来了五大蓝科技，包括蓝晶芯片技术栈、蓝海续航系统、蓝心大模型 
、蓝河操作系统以及影像实力。

其中，蓝晶芯片技术栈作为核心技术，与vivo首款6nm制程工艺自研影像芯片V3实现双芯协同 ，为用户带来了真正的软硬一体化体验；蓝海续航系统通过碳元重组技术，提升了“锂离子传输效率”
，增加手机续航的同时缩短充电时间 ，突破了行业技术瓶颈；蓝心大模型从10亿到1750亿 、以五大参数规模全面覆盖各种使用场景；蓝河操作系统则完成了vivo对人工智能与用户与生态三者关系的重新思考 。

至此 ，以“ECR”为核心的管理风格，以及以长赛道为标的的研发投入，共同为vivo笼上一层扑面而来的强劲生命气息 。这种气势由内而外渗透到了产品层面，为这家积淀多年实力的企业持续带来了产品战绩 。

2023年，vivo发布年度旗舰产品X100系列，其首销日累计销售额达10亿人民币，打破了这家公司历史上所有新机的首销记录，相比上一代X90 、X90 Pro销量更是大涨740%。最新发布的vivo S18系列预装蓝心小V，也在蓝心大模型和OriginOS 4的加持下达成多方面优异表现 。

事实上，无论是长赛道的研发成果 ，还是足以抵抗行业周期的销量表现，都离不开以“ECR”为圆心的向心力牵引。是三大闭环逐步形成的飞轮效应，让vivo成为波涛之上从容的驭浪者 ，能够始终平稳地跨越行业周期 。

这不失为一个可供手机行业参考学习的企业管理样本
。vivo完成了对手机行业的核心价值元素提取
，找准了背后横亘不变的方程式，亲力亲为地验证了在这一范式的指引下，手机厂商足以对抗一切重复性剧本挑战 。

复制这套理论框架不难，难的是拥有执行这套框架的企业定力——它脱模于vivo近二十年发展的实战经验 ，内嵌于vivo自我进化 多年的文化理念
。

在文化层面，vivo既传承了基于东方文化土壤的心性约束，又融入了现代战略管理的科学范式，仰受全球顶尖科技企业的影响和滋养。这番亦中亦西的商道，塑造了vivo本心而为、埋头种因的管理哲学与执行策略；在实战层面 ，vivo又极度重视逻辑和效果 ，拥有强用户需求导向的研发观念
，以及重普及应用和能力增强的研究目标，在战略表达上无不干练犀利。

只有以此为底座的vivo
，才得以科学理解“ECR” ，在其牵引下踏稳数字时代的大风浪 ，平稳穿越周期。

vivo不仅证明了手机市场波动的可征服性，同时演绎了一家企业正确适应行业趋势的科学样本——风浪之后 
，它将继续一往无前
，引领行业驶向未知海域的更深处。

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